Версия для печатиОтправить другу

От переводчика

Это перевод статьи Peter Taylor “The value of lessons learned: the art of good project closure”. Данный перевод выполнен для сайта www.lessonslearned.ru . Перевод и публикация статьи осуществлены с разрешения автора. Если вы заметите неточности перевода, либо опечатки, пожалуйста, вышлите ваши замечания администрации сайта.

Аннотация

Добро пожаловать в мир «Продуктивной лени» – мир, который поможет вам сосредоточится на том, что действительно имеет значение и вследствие достигать результатов, необходимых вам и вашему заказчику. В этой статье мы рассмотрим часть проекта, которую часто забывают – закрытие проекта. Этим пунктом часто пренебрегают или он игнорируется в пользу дальнейших, более привлекательных предложений, «очередного большого проекта». Но это время для одного последнего усилия, чтобы улучшить жизнь в будущем. Теория Ленивого менеджера проектов основана на следующем аспекте «Продуктивной лени»: «Все проекты объемные вначале, намного менее объемны в середине проекта, и вновь объемны при завершении». Однако, окончание проекта еще не время заявлять о его успешности, торопясь выпить Кровавую Мери (Blood Mary)[1] в баре. Нет, это самое время для того, чтобы сделать небольшой, финальный рывок и получить при этом огромный объем знаний, с которым будущие проекты могут быть еще более успешными причем, возможно, с меньшими усилиями. А меньше усилий, как известно, означает намного больше времени для лени в «комфортном кресле», но по продуктивному пути.

«Земля круглая, и то, что на первый взгляд кажется концом, может также оказаться только началом» (Отец Айви Бейкер).

Вы что-то упустили, или на самом деле ничего не произошло

«Как мы знаем, есть известные вещи: вещи, о которых мы знаем, что мы их знаем. Мы также знаем, что есть известные тайны: то есть мы знаем, что есть некоторые вещи, о которых мы не знаем. Но есть, также, неизвестные вещи: те, о которых мы не знаем, что мы их не знаем». Дональд Рамcфелд (Department of Defense news briefing).

Это один из безумных наборов слов, но на самом деле, в целом он имеет смысл. Итак, вы находитесь на стадии завершении проекта. Это должен быть успех, или, по крайней мере, не должен быть полный провал, и вы вот-вот возьметесь за новый проект. Но подождите, разве вы действительно честно знаете все о проекте? Вы знаете то, о чем не знаете? Ну, конечно, нет, вы никак не можете этого знать. Поэтому, не обманывайте себя, будто знаете все! Так что же вам с этим делать? Ну, «что вам делать с этим» означает что-то сделать – сейчас самое время провести ретроспективу вашего проекта, его пересмотр, продуманные и открытые действия, которые предоставят возможность изучить то, чего вы еще не знаете. Так же, как и начало проекта, весьма специфическое время, когда проект выглядит, как “раскрученный, сияющий новый проект…”, время полного спокойствия, любви и всеобщего благополучия всех заинтересованных сторон, так и завершение проекта, это также особый период времени. Это период времени, когда участники команды проекта намного более склонны общаться с вами открыто, честно и на равных. Поэтому, в этот период времени вам необходимо серьезно направить некоторые усилия на то, чтобы понять, как можно быть более эффективным (и даже более «Продуктивно Ленивым») в следующий раз.

Применение метода «Продуктивной Лени»

Завершите то, что вы начали

Как говорит мастер вопросов телевикторины «Mastermind»[2], «Я начал, и поэтому я закончу», так и вам следует убедиться в том, что вы делаете то же самое. Завершите проект корректно и в полной мере. Избегайте всех тех обычных давлений и соблазнов взяться за следующий большой проект, манящий вас. Сделайте все возможное для получения второго шанса на спокойствие, любовь и гармонию (надеюсь) и изучите все, что можно изучить. Это будет стоить того, я гарантирую.

Узнайте то, что знаете

Начните с себя. Что вы знаете о проекте? В целом набор неких знаний – это так, но постарайтесь меньше фокусироваться на том, что вы уже знали вначале проекта и больше думайте о том, чему новому вы научились в ходе проекта. Многое из произошедшего будет, по сути, взято из прошлых проектов и явится повторением прошлого опыта и знаний, но кое-что нет. Вы учитесь в ходе каждого проекта, поэтому примите во внимание то, чему вы научились в этот раз. Теперь вы знаете то, что знаете, и возможно также знаете, чего не знаете, пробелы в знаниях, полученных в ходе проекта, вопросы, которые вы можете задать своей команде.

Узнайте то, чего вы не знаете

Теперь сфокусируемся на неизвестных неизвестностях. Идеальный способ сделать это – провести полную ретроспективу проекта. Если вы не можете это сделать, тогда, хотя бы соберите отзывы ключевых членов команды вашего проекта. Один из лучших справочников по такому вопросу – "Ретроспектива проекта" Норманна Л. Керта. Мне нравится основной стиль Керта, с помощью которого он выводит свою ретроспективу: независимо от того, что мы откроем, мы должны понимать и искренне верить, что каждый выполнял свою роботу наилучшим образом в той конкретной ситуации, предоставляя то, что называется навыки, способности и доступные ресурсы. Вся ценность в том, что ни один человек не знает всего, что касается проекта и, уж конечно, не вы – менеджер проектов (откровенно говоря, вы же не думаете, что ваша команда поведала вам обо всем, что происходило в ходе проекта, не так ли?) Поэтому, отправляемся добывать золото, ведь в изученных уроках целые самородки, которые вы можете добыть, или, по крайней мере, в уроках которые будут изучены, при условии, что мы будем внимательны. По меньшей мере, один из команды проекта скажет вам то, что поможет в будущем, и даст возможность вам быть еще чуть более "продуктивно-ленивым". И лучший способ достичь этой цели – спланировать, как это будет и начать с возврата к самой объемной части проекта, к самому началу.

Спросите себя, что вам теперь нужно знать

Как часть ретроспективного процесса, убедитесь в том, что вы пользуетесь возможностью задавать вопросы, на которые хотите получить ответы. Помните? Вещи, о которых вы знаете, что не знаете, пробелы в опыте, полученном в ходе проекта, вопросы, которые должны быть заданы вашей команде. Завершите пополнение знаний открытым и честным диалогом с вашей командой. То, что вы что-то не знаете, может их удивить, и они будут довольны возможностью помочь успешно завершить проект.

Изучите уроки, которые нужно изучить

Хорошо, итак давайте подведем итог всего сказанного. Осторожно и медленно.

- Вы знаете то, что знаете

- Вы, также, знаете то, что не знали – пробелы в ваших знаниях, на которые вы, надеюсь, получили ответы

- Теперь вы знаете то, чего знали, что не знали, путем обратной связи с командой и другими источниками

- И, в ходе ретроспективы, вы, по крайней мере, знаете чуть больше о том, о чем не знали, что не знали – при условии, что команда была искренней с вами.

Просто, разве не так?

Расскажите другим то, что вы теперь знаете

И наконец, не нужно просто сидеть с этими знаниями. Распространяйте эти знания среди всех, кому они могут принести пользу. Изученные уроки должны распространятся, так что не скупитесь, распространяйте их!

Сеть логики саморазвития (Рис.1) Подвести итог под всем вышеизложенным поможет эта диаграмма. Чтобы перейти от осознанной некомпетентности к осознанной компетентности узнайте то, чего вы не знаете – ретроспектива может с этим помочь. И, наконец, чтобы перейти от осознанной компетентности к неосознанной компетентности – просто требуется много практики, потому, действуйте.

Рассказ менеджера проектов о побеге без причин.

Начнем. И да, я являюсь менеджером проектов под знаком вопроса, к моему большому стыду. В большей части случаев я действительно увлекаюсь всеми своими проектами. Я не буду говорить о том, что не было проблем за все годы, высоких достижений и больших неудач, моментов, когда я чувствовал, что мне нужно было делать больше, но также хороших моментов, когда я не хотел, чтоб они заканчивались. Этот рассказ о проекте в рамках производственной компании, которая имела больше неудач, чем достижений. Проект был сложным, он был вызовом (и, порой казалось, близким к невозможному), управляющий комитет был проблемным (мягко говоря), команда проекта была смешанной, если говорить об интересах и возможностях, и я был далеко от дома. Весь мой опыт менеджера проектов подвергся испытаниям начиная с первого дня, но я чувствовал, что я показал себя на высоте. С лучшей стороны до самого окончания проекта. Итак, чтобы быстрее перейти к ключевой точке истории, проект подошел к завершению. Результаты были переданы, и компания неохотно согласилась подписать проект. Работа была выполнена. За исключением одного. Я получил адский опыт за те месяцы и просто хотел, чтобы все это завершилось. И вот, проведено финальное заседание руководящего комитета, проект подписан и, должен признаться, что я почти побежал к своей машине, запрыгнул внутрь и вылетел с парковки безумно счастливым. Автострада, ведущая домой, манила меня, и с рок-музыкой, ревущей из приемника, я решил отправить все это в лету и никогда не возвращаться обратно. Я был одним счастливым руководителем проектов. А затем, меня попросили вернуться, и выполнить ретроспективный анализ! На сердце стало тяжело, и я находил сто и одну причину, почему: я был очень занят, очень болен, недомогал, “мне нужно было пойти на праздник”, и я буквально жаждал не возвращаться назад, и в итоге, я не вернулся.

Я не вернулся, а кто-то другой сделал это.

Итак, я сделал следующее. Моя любознательность, в конце концов, взяла свое, и иногда уже после пересмотра проекта, оставаясь с другими менеджерами проектов, я открыл для себя много вещей, которых я никогда не знал о своем собственном проекте.

Я открыл (через других менеджеров), что компания имела очень плохой опыт в предыдущих аналогичных проектах и, как результат, все были встревожены текущим проектом, действительно очень встревожены.

Я обнаружил, что проект продвигался строго на первое место по приоритету одним из членов управляющего комитета, несмотря на большое сопротивление остальных и, несмотря на угрозу репутации и возможно карьеры, которые зависели от успешности результатов проекта.

Я обнаружил, что два человека из команды имели, скажем так, личную заинтересованность на протяжении раннего этапа проекта и это привело к некоторой напряженности между ними.

Я обнаружил, что была некая «черная дыра» в одной области бизнеса, где цели и выгоды проекта не были обоснованы.

Я открыл, что все думали, обо мне как о сильном и компетентном менеджере проектов, который, возможно, не был достаточно сфокусирован на человеческой стороне проекта.

Я лично открыл, и об этом мне не сообщил ни один из коллег менеджеров проектов, что я упустил большую сделку, оставив проект до его окончательного итога.

Я лично открыл, что должен был остаться до полного и надлежащего завершения проекта, тогда бы я многому научился.

Последний комментарий

Сейчас я всегда стараюсь завершать ретроспективу проекта в той или иной форме, хотя бы поверхностно, – преимуществ много (и некоторые из них, могут принести много удовольствия).

«Прогресс не делается новичками, но делается ленивыми людьми, которые пытаются найти более легкие пути сделать что-то» Роберт Хайнлайн (1907-1988).

[1] Я не сторонник того, чтобы менеджеры проектов принимали алкоголь, альтернативный рецепт Кровавой Мери (мой любимый коктейль) – Дева Мария (Virgin Mary): 4 унции томатного сока, одна чайная ложка соуса Вустершир (Worcestershire), немного лимонного сока, две капли соуса Табаско (Tabasco), перец и соль. Перемешать с льдом в большом винном бокале. Подавать с долькой лайма.

[2] Mastermind – Британская телевикторина, известная своими сложными вопросами, запугивающими правилами и атмосферой серьезности. Основной формат телевикторины никогда не менялся – четыре оппонента проходят 2 раунда, первый на специализированную тему по выбору участников, второй – на тему общих знаний.

Об авторе

Питер Тейлор, писатель Несмотря на название его книги «Ленивый менеджер проектов», Питер Тейлор в реальности, динамичный и комерчески проницательный профессонал, который достиг заметных успехов в управлении проектами, управлении программами и профессиональном развитии менеджеров проектов. В настоящее время является руководителем офиса управления проектами компании Siemens PLM Software, мирового поставщика решений для управления жизненным циклом продуктов. Он является експертом в коммуникациях и лидером, который всегда применяет про-активный и бизнес-ориентированный поход. Питер Тейлор является профессиональным оратором City Speakers International. Питер, также автор книги «The Lazy Project Manager» (Infinite Ideas 2009). Сайт автора www.thelazyprojectmanager.com