Версия для печатиОтправить другу

Иногда у руководителей может возникнуть вопрос: «Куда тратится время руководителя проекта?». Почему руководителю проекта нельзя вести пять или десять проектов одновременно. В этой заметке я постараюсь ответить на данный вопрос.

Прежде всего хотелось бы обозначить, что в данной заметке речь пойдет о проектах внедрения ИТ систем критичных для бизнеса, например, системах управления предприятием. Если ИТ система не критична для бизнеса, то просто можно уменьшить количество времени, уделяемого на пункты списка ниже, однако сам список останется, примерно, тем же.

1. Работа с почтой. Стоит на первом месте по частоте использования в работе. Включает в себя чтение, обдумывание, уточнения по телефону (+ поиск сотрудника), поиск ответов на заданные вопросы (включая созвоны с сотрудниками, которые эти ответы знают), принятие решений, ответы на вопросы. Основной проблемой по данному пункту является, что не всегда можно сходу ответить на письма. Часто требуется найти сотрудника, дозвониться до него, что-то уточнить и т.п., а это занимает время.

2. Встречи. Если проект затрагивает более одного подразделения, то правильнее и быстрее проблемы будут решаться на встречах, т.к. можно разом собрать всех заинтересованных лиц и дать им возможность прийти к единому решению. Из данного пункта вытекают подготовка повестки встреч и протоколов встреч. Основной проблемой в данном случае является периодическая невозможность договориться участникам встречи. В этом случае, проблема и предмет обсуждения выносятся на уровень выше, либо находится какое-то иное решение (которое также потребует времени).

3. Планирование проекта. Включает в себя определение требований к продукту (выполняет аналитик, но руководитель проекта на данном этапе активно вовлечен, т.к. уже на данном этапе ему необходимо увязывать сроки, деньги и функциональность/качество продукта в единое целое). Основной проблемой при планировании является, как правило, низкий уровень понимания рамок проекта. Они еще только устанавливаются и необходимо балансировать между всеми заинтересованными сторонами. Переговоры, убеждения, все это занимает время.

4. Контроль за ходом проекта. Проект никогда не идет по плану сам. Необходимо своевременно вмешиваться и отслеживать все отклонения от плана, а если необходимо, то изменять план. Отсюда идут согласования всех изменений, включая оценку их влияния, разъяснительная работа зачем эти изменения нужны, что они несут и какие последствия возникнут. Сюда же можно включить работу с рисками и заинтересованными лицами проекта, т.к. риски необходимо идентифицировать, принимать по каждому решение, а затем отслеживать срабатывание риска и принятие ответных мер (если необходимо). Большинство игнорируют работу с рисками или делают ее формально. В моей практике было несколько случаев, когда если бы не работа с рисками потери были бы значительно выше и один случай, когда работа с рисками просто прикрыла всю проектную команду. При работе с заинтересованными сторонами также тратится время, т.к. а) если с ними плотно не работать, они забывают о проекте и решениях по нему, и проект имеет шансы начать «буксовать» б) иногда происходит смена заинтересованных лиц на проекте и тогда могут измениться требования к проекту. В любом случае нужно отслеживать изменения заинтересованных лиц на проекте и, в случае их возникновения, работать с ними, на что также уходит время.

5. Процедуры по поддержанию документооборота. Хотя на них уходит не так много времени, как, например на контроль за ходом проекта, но все же существенно. Сюда включаются затраты времени на согласование и подписание бумажных версий документов, на их передачу различным подразделением. Простым примером может стать оформление нематериального актива при проекте внедрения системы. В этом случае вам может потребоваться большое количество различных документов, оформленных в соответствии с правилами компании, чтобы бухгалтерия могла принять НМА к учету. На оформление документов в соответствии с требованиями законодательства, либо политик, действующих в компании может потребоваться значительное количество времени.

6. Решение проблем с командой проекта. В случае, когда на проекте работает несколько человек из разных подразделений уже возможны конфликты и ситуации размытой ответственности за работу. Когда количество человек измеряется десятками, время руководителя проекта затрачиваемое на решение проблем, связанных с командой становится весьма существенным. Также, значительно возрастает количество времени затрачиваемое на коммуникации.

7. Принятие «чужой» работы, а иногда и gold plating. Бывает возникает ситуация, когда глядя как не справляется сотрудник, руководитель проекта сознательно берет на себя дополнительную работу для обеспечения безопасности проекта. Такое бывает когда руководитель проекта помогает аналитику разобраться с требованиями или когда руководитель проекта неформально старается помочь одному или нескольким линейным руководителям организовать работу их экспертов (не входящих в команду проекта) и в других случаях. Причиной может быть, как подход «хочешь чтобы было сделано хорошо – сделай сам», так и, например, дружеские, неформальные отношения с сотрудником, которому помогает руководитель проекта. Такие действия не просто отнимают время, они не учитываются и их сложно обосновать.

Данный список не претендует на полноту. Разумеется есть и другие потребители времени руководителя проекта. Однако в нем, на мой взгляд, достаточно информации чтобы стало очевидным, что чем более комплексный и крупный проект, тем больше времени руководителя проекта на него тратится, а также что снижение времени, затрачиваемого руководителем проекта на проект однозначно оборачивается снижением качества самого проекта, а иногда и продукта.