Ситуация:
Вы руководитель международного проекта со стороны консалтинговой компании, нанятой Заказчиком для управления проектом. Кроме вас, в проекте задействованы сам Заказчик (его компания) и Подрядчик. Проект затруднен несоблюдением Подрядчиком некоторых принципиальных пунктов договора.

Ситуация:
Вы руководитель проекта по разработке ИТ системы. В связи с изменениями в проекте у вас возник простой в четыре дня. Заказчик и Спонсор проекта одобрили простой. Несмотря на то, что сначала отсутствие работы казалось передышкой, на третий день это стало тяготить и снижать моральный дух.

Вывод:
Заполняйте работой вынужденные паузы. Вы можете оптимизировать то, что было сделано не оптимально, либо изучить новые вещи, которые помогут в дальнейших работах по проекту. Не допускайте безделья.

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения информационной системы. У вас в компании настроен и активно используется Microsoft Project Server. Один из членов проектной команды часто забывает о своих задачах. В результате страдают сроки. После анализа, оказывается, что сотруднику просто не приходят уведомления на электронную почту о назначенных ему заданиях. Сотрудник стеснялся об этом сообщить.

Вывод:
Проверяйте, что у всех членов команды есть вся необходимая для работы материальная база.

Ситуация:
Вы руководитель проекта по внедрению информационной системы. Проект рассчитан на год и прошло уже пять месяцев. Один из членов команды со стороны Заказчика на совещании предлагает внести изменения в систему. Вы объясняете ему насколько это сложно, дорого и неправильно вносить изменения в середине проекта. В результате, когда проект принимается Заказчиком, оказывается, что часть функционало больше не нужна, зато нужен другой функционал. Вы выполнили ненужную работу.

Вывод:
Запросы на изменение не всегда зло.

Ситуация:
Вы руководитель небольшого проекта по внедрению информационной системы. Заказчик подписал техническое задание и вы начали разработку. В связи с большой занятостью Заказчика другими делами, мелкие вопросы функционала вы решаете самостоятельно. После двух месяцев разработки вы проводите демонстрацию информационной системы Заказчику. Он с негодованием отвергает ее, как не соответствующую его требованиям.

Вывод:
Необходимо активно вовлекать Заказчика в проект на всех его этапах.

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения сложной системы. Ваш проект разделен на четыре этапа. Первые два этапа завершены успешно. И вы уделяете большое внимание планированию и контролю на проекте. Однако вы замечаете, что несмотря на то, что проект в графике, мотивация команды падает.

Вывод:
Не забывайте отмечать достижения похвалой. Каждый член команды должен быть уверен в полезности его труда. Помните, признание профессионализма сотрудника - один из наиболее стимулирующих факторов.

Ситуация:
Вы - руководитель проекта по внедрению ИТ систем. Ваше назначение произошло на второй год проекта. Изначально, проект был запланирован на один год, однако быстро выбился из графика и бюджета. Предыдущий руководитель проекта уволился. Вы приходите на проект и начинаете совещания с командой проекта и Заказчиком. В результате вы решаете завершить несколько доработок, после чего ввести систему в эксплуатацию, а остальной функционал оставить на следующий релиз. Однако, после ввода в эксплуатацию, выясняется, что вы не можете эксплуатировать систему, т.к.