Ситуация:
Вы - менеджер проекта по защите информации в компании. Проект на стадии проведения тендера и выбора подрядчика для выполнения работ, т.к. в компании нет специалистов по защите информации. Вы принимаете решение отправить двух специалистов на двухнедельное обучение. Обучение совпадает с презентациями поставщиков своих решений. Вы очень жалеете, что с вами на презентациях нет ваших специалистов, чтобы задать нужные вопросы.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы - руководитель проекта. Проект находится на стадии выбора подрядчика. Сформирован короткий список поставщиков и теперь проходят презентации. Презентации проходят в течении недели. Последним выступает участник с ценой на одну из работ значительно превышающей цену, представленную другими поставщиками. Когда вы уточняете у него что входит в эту дорогую работу, вы понимаете, что в нее входят доп. работы, о которых вы не знали, но которые выглядят необходимыми. Вы не знаете, включили или нет эти работы в свое предложение остальные участники конкурса.
 

Ситуация:

Вы руководитель проекта внедрения ИТ системы. В настоящий момент вы начинаете составлять реестр рисков. Для составления первоначального реестра рисков вы просматриваете "изученные уроки" с других проектов. Найдя в них записи, описывающие негативные события и их причины, вы получили первоначальный список рисков.

Вывод:

Вы поступили верно. Изученные уроки - отличный источник первоначального списка рисков.

Ситуация:
Вы менеджер проекта. В ходе проекта вам необходимо провести тендер. Вы пишите RFP и рассылаете его участникам конкурса. Получив коммерческие предложения вы находитесь в затруднении при попытке сравнить их, т.к. разные поставщики предлагают разные решения.

Вывод:
Четко определяйте в RFP, что именно вы ожидаете от поставщиков (какие показатели, в какой форме, в чем измеряются). Это поможет вам на стадии сравнения коммерческих предложений.

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения ИТ системы. Ваш проект приближается к стадии тестирования. Вы знаете, что существует специальное программное обеспечение предназначенное для тестирования ПО, а также специальные методики тестирования, более эффективные, чем используемые вами. Вы закупаете ПО и отправляете тестировщиков на краткосрочные курсы по новым методикам, т.к. по вашим расчетам, у вас хватает времени на данные изменения. В результате, сроки тестирования увеличились в два раза.

Вывод:
Не внедряйте одновременно несколько улучшений.

Ситуация:
Вы - менеджер небольшого проекта. Для мотивации персонала вы пытаетесь использовать кнут и пряник. Вы обещаете бонусы членам проектной команды за опережение графика по работам и штрафы за отставание. Команда прикладывает все свои силы, чтобы уложится в срок, работает сверхурочно, но не успевает. У члена команды, работы которого отстают от плана сильнее всего рождается ребенок. Вы все еще готовы штрафовать?

Вывод:
Не обещай то, что cделать не можешь, иначе, когда придет срок выполнять обещанное, ситуация ухудшится в любом случае.

Ситуация:
Вы менеджер проекта. Вы согласовали "Содержание проекта", т.е. документ, описывающий что будет сделано на проекте. У вас семь заинтересованных сторон, правящих документ. В результате, вы его согласовываете, но в середине проекта выясняется, что часть важной функциональности системы, не была описана в содержании проекта. Просмотрев лист версий, вы обнаруживаете, что описание присутствовало в версии 2.3, но после проведенного совещания, было удалено. Вы не можете объяснить почему это было сделано.

Вывод: