Ситуация:
Вы руководитель проекта по обеспечению информационной безопасности в вашей компании. Компания крупная и имеет филиалы в других странах. Целью проекта является создание служб и необходимой инфраструктуры для обеспечения информационной безопасности в вашей компании. После завершения проекта в головном офисе, планируется провести подобные проекты в филиалах. Также, планируется прохождение головной компанией и филиалами сертификации на соответствие международному стандарту по информационной безопасности. Вам необходимо обеспечить соответствие стандарту в трех филиалах. Вы являетесь специалистом по вопросу информационной безопасности и национальному стандарту по информационной безопасности, но впервые ведете подобный международный проект. На создание инфраструктуры по безопасности и прохождение сертификации в головном офисе ушло порядка восьми месяцев. Далее, вы принимаетесь за обеспечение информационной безопасности в другом филиале, рассчитывая воспользоваться усвоенными уроками завершенного проекта и планируя выполнение работ таким же образом, как и в головном филиале. Вы рассчитываете воспользоваться планом проекта с проекта, проведенного в головной компании и не ожидаете каких-либо проблем. Однако, уже через месяц, вы понимаете что национальные стандарты в стране, где вы проводите проект, предъявляют специфические требования к оборудованию, используемому для обеспечения информационной безопасности. Использовать такие же средства, что и на первом проекте не получится, а придется закупать более дорогостоящие средства, стоимость которых не укладывается в бюджет.
 
Вывод:

Ситуация:
Данный урок - похож на урок №80, но имеет особенность: работы о которых мы говорим не обязательно лежат на критическом пути, да и последствия могут касаться как расписания, так и бюджета или качества. Вы руководитель проекта по внедрению ERP системы. Вы назначены на проект уже после подписания устава. Проект предусматривает внедрение новой корпоративной системы, подготовку специалистов по ней, обучение ключевых пользователей и миграцию данных. Выполнение последней части работы - миграцию исторических данных запланировано передать на аутсорсинг в компанию интегратора, занимающуюся поддержкой старой ERP компании. Проект очень важен для компании, на него выделяются все необходимые ресурсы, руководство компании осуществляет контроль за ходом проекта и разрешение всех эскалируемых на него вопросов. В общем, все идет хорошо. Этап миграции исторических данных из старой системы запланирован параллельно с этапом обучения ключевых пользователей. Со стороны вашей компании один из членов проектной команды должен написать постановку задачи на миграцию данных, а компания подрядчик, по написанному заданию создаст скрипты для миграции данных. Этот же сотрудник, частично задействован и на обучении пользователей. Во время обучения происходит отставание от графика и вы задействуете все ресурсы. Однако, когда приходит время тестировать выгрузку данных, оказывается, что выгрузка сделана не совсем в нужном формате. Подрядчик отказывается переделывать выгрузку без дополнительной оплаты, т.к. она выполнена в полном соответствии с постановкой задачи.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы - руководитель проекта по разработке фронт офисного решения для поддержки агентских продаж корпоративной информационной системой вашей компании. Проект инициирован заместителем генерального директора и связан с открытием нового канала продаж вашей компании - агентской сетью. Проект относительно небольшой и выполняется силами разработчиков внутри компании. Цель проекта – поддержка учета в корпоративной информационной системе продаж агентской сетью трех новых типов финансового продукта, которые планируется распространять через агентскую сеть. Ваш проект входит в программу развертывания и развития агентской сети. В связи со сжатыми сроками реализации (запуск продаж продуктов запланирован сразу после их утверждения), вы принимаете решение написать функциональное задание на доработку информационной системы до окончательного утверждения продуктов и править его параллельно с изменениями, вносимыми в описание продукта. Информацию по продукту вам предоставляет специально выделенный менеджер операционного управления вашей компании, являющийся менеджером проекта по разработке продуктов для продажи агентами. Через некоторое время, менеджер операционного управления, с которым вы работали уходит в отпуск и вместо него назначается другой специалист. После возвращения из отпуска менеджера проекта по разработке продуктов, вы продолжаете вносить правки в функциональное задание на основании информации, присылаемой вам обоими сотрудниками операционного управления, т.к. информация, предоставляемая вторым сотрудником, выглядит более свежей. Через некоторое время оказывается, что ваше функциональное задание описывает некоторые свойства продуктов, отсутствующие в описании продуктов.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы руководитель проекта по внедрению системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) системы на крупном предприятии со стороны заказчика. Устав подписан и проект стартовал. Первым этапом в проекте предусмотрен выбор системы и подрядчика. Вы написали запрос на предложение (RFP) и, отобрав компании для приглашения к участию в конкурсе, разослали им его. Конкурс проходит в штатном режиме. После предоставления вам конкурсных предложений, вы отобрали три компании для проведения презентации решений. Однако, при проведении презентаций, вас настораживает, что от подрядчика к вам приехали только сотрудники продающего подразделения и технический специалист, т.е. со стороны подрядчика отсутствовал человек, который будет отвечать за проект, в случае выбора данного поставщика. Ситуация повторилась с каждым из подрядчиков. Несмотря на это, вы провели выбор и приступили к внедрению системы. На стадию внедрения вам назначен менеджер проекта, который не участвовал ни в написании коммерческого предложения, ни в презентации его. Через некоторое (весьма непродолжительное) время у вас возникает огромное количество вопросов и проблем, связанных с разным пониманием вами и менеджером проекта со стороны подрядчика обязательств, указанных в договоре, а также коммерческого предложения. В частном разговоре, менеджер проекта признается вам, что в коммерческом предложении, которое вам было предоставлено, сильно занижена цена.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения CRM системы на крупном предприятии. Внедрение системы начинал менеджер проекта, которого вы не знали и после его увольнения вы были назначены менеджером данного проекта. Ваш предшественник успел провести стадию выбора системы и подрядчика и заключить договор. Прочитав внимательно обязательства сторон, вы пришли к выводу, что множество пунктов можно трактовать двояко. Чтобы избежать проблем, связанных с неоднозначной трактовкой контракта и вытекающим из нее разным пониманием обязательств вы предлагаете подрядчику подписать дополнительное соглашение, конкретизирующее пункты договора. Подрядчик полностью с вами согласен и вы начинаете согласовывать пункты дополнительного соглашения, которых набралось двенадцать штук. Однако, во время согласования текста дополнительного соглашения у вас с подрядчиком разгораются жаркие дебаты по толкованию договора. Несмотря на то, что большинство спорных пунктов договора касаются второй половины работ по договору и запланированы на период через семь месяцев, вы решаете работать проактивно и конкретизировать их заранее, в одном дополнительном соглашении. Через два с половиной месяца вы и подрядчик все-таки приходите к общему варианту соглашения и подписываете его. Однако, оказывается, что из-за того, что не было подписанного дополнительного соглашения, выполнение части работ было отложено и теперь проект отстает от плана на полтора месяца.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения ERP системы в вашей компании. Проект дорогостоящий и запланирован длительностью полтора года. Поскольку у вас нет достаточной экспертизы в выборе систем, для помощи на проект были наняты профессиональные консультанты. Проект находится на стадии формирования требований к системе. В ходе проекта у вас с консультантами появилось расхождение во взглядах на требования к настройкам системы. Вы считаете, что описанные требования к настройкам системы слишком слабые и необходимо ужесточить требования к гибкости настроек, т.к. в будущем, текущих настроек может не хватить, на создание в системе сложных продуктов, которые ваша компания может решить выпускать. Консультанты имеют другое мнение. После долгих споров вы соглашаетесь с консультантами, считая что, в конце концов, у компании консультантов больший опыт, чем у вас в части внедрения систем, хотя с приводимыми ими аргументами вы и не согласны. Вы проводите тендер, выбираете систему и начинаете ее внедрение. Контракт с консультантами подразумевал только этап выбора системы, хотя и с возможностью его продления на этап самого внедрения ERP. Однако, руководством было принято решение не продлять контракт с консультантами и после выбора системы они ушли с проекта. Вы начинаете внедрение системы и завершаете проект успешно, но по окончании внедрения, в вашей компании разрабатываются новые продукты, настроить которые в системе невозможно. Причем не хватает именно тех настроек, о которых вы спорили с консультантами.
 
Вывод:

Ситуация:
Данный урок основан на том же примере, что и усвоенный урок №84 и похож на него. Но суть различная.
Вы - руководитель проекта, включающего в себя как организационные преобразования, так и внедрение в компании специфического компьютерного оборудования и программного обеспечения по защите информации. Вы провели тендер и согласовали договор, в котором прописали все работы, которые выполняет нанятый подрядчик. Указать в договоре номенклатуру поставляемого оборудования и программного обеспечения в настоящий момент, вы не можете, т.к. она определяется в ходе проекта, на его первом этапе. Однако, поскольку подрядчик примерно представляет объем закупаемого оборудования, вы зафиксировали в договоре верхнюю границу стоимости оборудования, т.е. риск перерасхода бюджета, выделенного на оборудование, сверх данной стоимости несет подрядчик. В процессе переговоров вы уточнили, что стоимость пусконаладочных работ входит в стоимость оборудования, но ввиду невысокой предполагаемой стоимости данных работ вы не сфокусировали внимание на данных работах и не зафиксировали однозначно в контракте, что стоимость данных работ входит в стоимость оборудования. В результате, когда работы по проекту подошли вплотную к закупке оборудования и его внедрению, оказалось, что подрядчик ошибся с расчетом предполагаемого к закупке оборудования и его объем вышел больше предполагаемого, но вы все еще укладываетесь в бюджет по оборудованию. Однако, стоимость пусконаладочных работ составляет  почти 30% от стоимости оборудования (из-за специфичности и редкости оборудования), а по причине возросшего объема закупки данная сумма стала значительной. Поставщик, видя нечеткую формулировку в договоре, пытается повесить оплату пусконаладочных работ на вашу компанию.
 
Вывод: