Ситуация:
Вы руководитель сложного и объемного проекта внедрения ERP системы. С начала проекта вы успели провести тендер, этап выбора системы и выбора подрядчика, а также Gap анализа. В настоящий момент выполняются доработки системы. С каждым днем, нарастает количество работ, которые сваливаются вам на голову. У вас нет помощника и не будет, т.к. руководство отклонило вашу просьбу о его выделении. Вся команда управления проектом зашивается также как и вы. Это стало уже нормой, рабочий день с 9 до 22 или 23 часов. И даже учитывая то, что вы и ваша команда работает по 12-13 часов в сутки уже на протяжении месяца и периодически выходит на работу по выходным, количество проблем только возрастает. В один из дней возникает проблема, которая ставит под угрозу существование проекта в принципе. Вы пытаетесь проанализировать, каким образом вы прозевали возникновение такой глобальной проблемы и понимаете, что не уделяли должного внимания многим вещам, в том числе управлению рисками. Это произошло из-за вашей перегрузки работой на проекте.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы руководитель проекта по организационным преобразованиям в вашей компании. Поскольку у вас и других сотрудников компании отсутствует экспертиза выполнения подобных проектов, вы проводите тендер и выбираете консалтинговую компанию - подрядчика для проведения данных работ. Перед заключением договора вы тщательно проговариваете все параметры договора с подрядчиком. В официальной переписке с вами и кураторами проекта, по электронной почте подрядчик уверяет вас, что работы по реорганизации документооборота будут выполнены определенным образом, который вас устраивает, однако в контракте вы не фиксируете способ выполнения работ, т.к. посчитали это незначительным и уже решенным вопросом. Работы по проекту запущены и несколько месяцев проект выполняется в соответствии с планом проекта. Однако, через некоторое время, на стороне подрядчика меняется менеджер проекта, в связи с увольнением предыдущего. Новый менеджер проекта настаивает на проведении работ, указанных в контракте совершенно иным способом, который вас не устраивает. Вы приводите как аргумент в пользу своей позиции официальную переписку, в которой указан способ, которым должны выполняться работы. Однако, новый менеджер проекта со стороны подрядчика указывает вам на пункт договора, согласно которому все предварительные договоренности, включая переписку, теряют силу.
 
Вывод:
 

Ситуация:
Вы руководитель проекта по реорганизации компании. Для проведения масштабного проекта вы провели тендер и выбрали подрядчика, имеющего опыт выполнения подобных проектов. Совместно с подрядчиком, вы создали план проекта, однако в большей части, план создавался подрядчиком, как компанией имеющей опыт в подобных проектах. Анализируя план проекта и результаты работ, вы обнаруживаете некоторое количество дорогостоящих, последовательно создаваемых документов. Вы спрашиваете, что это за документы и вам рассказывают о назначении и необходимости каждого из документов. Через два месяца вам предлагают на согласование первый документ, содержащий полтора десятка страниц, и вы его утверждаете. Следующий документ, создаваемый согласно плану, содержит уже два десятка страниц, но, вы с удивлением обнаруживаете, что большую часть документа составляет предыдущий, уже согласованный документ. Когда доходит очередь до четвертого документа, и вы видите в нем все предыдущие документы, вы задаете подрядчику вопросы, почему практически каждый новый документ, по большей части, состоит из уже утвержденных ранее документов и за какую новую ценность вы платите каждый раз, если в каждом новом документе не более 5% не утвержденного ранее содержания. Подрядчик говорит вам, что вы подписали контракт и теперь должны принять работу.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы назначены руководителем проекта по внедрению ERP системы. Для внедрения системы, путем проведения тендера, был выбран подрядчик. Со стороны подрядчика назначен менеджер проекта и после подписания договора работы по внедрению системы были запущены. Первые несколько месяцев работы шли согласно запланированному графику. Однако, через некоторое время, когда вы приступили к согласованию очередных документов, и у вас возникли по ним вопросы, на ваши вопросы не ответили. Вы не можете согласовать документы не получив ответы на свои вопросы. Возникло отставание от графика. Вы встретились с менеджером проекта со стороны подрядчика и постарались выяснить причины отсутствия ответов на ваши вопросы. Оказалось, что причины кроются в работе нескольких ключевых сотрудников, которые как раз подготавливали спецификации, для вашего согласования, по которым у вас возникли вопросы. Один из них женился и уехал в свадебное путешествие, в связи и чем не отвечал на ваши вопросы, у второго родилась дочка. Поскольку отставание по срокам работ не было критическим и его можно было наверстать, вы решили, что нагоните сроки в течении следующих двух месяцев. Однако, вскоре отставание по срокам увеличилось, а менеджер проекта со стороны подрядчика уволился. Новый менеджер проекта обвиняет вашу компании в срыве сроков согласования документов. Вам нечем ему возразить, предыдущий менеджер проекта сообщал вам об отставании в сроках по их вине устно.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы - руководитель проекта по организационным преобразованиям. Для проведения организационных преобразований в компании решено нанять консалтинговую фирму. Поскольку сумма проекта и контракта достаточно высокая, в соответствии с политикой компании по управлению закупками необходим тендер на выбор консалтинговой компании. Вы подготавливаете тендерную документацию и начинаете составлять длинный список потенциальных поставщиков. Для составления списка компаний участниц вы используете различные возможности, начиная от просмотра различных рейтингов компаний в средствах массовой информации и заканчивая посещением специализированных семинаров и выставок, на которых представлены подобные консалтинговые компании. Все контакты вы заносите в отдельный реестр поставщиков, с указанием истории вашего общения (звонков, встреч и т.д.), контактных лиц, результатов переговоров. После составления длинного списка, его сокращения путем исключения не проходящих по определенным критериям поставщиков и проведения тендера вы заключаете договор и начинаете работы по проекту. В один из дней, спустя два месяца, ваш генеральный директор вызывает вас в кабинет, где сообщает, что встречался с руководителем одной из крупных консалтинговых компаний, и спрашивает вас, почему эта крупная компания не участвовала в тендере.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения ERP системы. Для помощи вам во внедрении вы наняли подрядчика, компанию системного интегратора. Ваш проект рассчитан на полтора года. Уже прошло девять месяцев. В самом начале проекта, для успешного управления коммуникациями и рисками, вы начали вести реестр вопросов и реестр рисков, которые спустя девять месяцев содержат в себе порядка двухсот вопросов и около ста рисков. Большинство вопросов из реестра вопросов было сформулировано пользователями, либо другими заинтересованными лицами. Часть из вопросов все еще открыты, как и некоторое количество идентифицированных рисков. Вы пытаетесь получить на ответы на все оставшиеся вопросы от нанятого подрядчика и внешних консультантов. Остается всего три незакрытых вопроса, которые зарегистрированы от пяти до семи месяцев назад. Вопросы касаются проблем реализации в системе положения по мотивации сотрудников продающего подразделения компании. На поиск ответов на эти вопросы, вы тратите много времени и сил, но ответы никак не удается найти. Еще через месяц, случайно встретившись с инициатором данных вопросов, вы выясняете, что для него они уже потеряли актуальность т.к. положение по мотивации кардинально изменилось и находится на утверждении у генерального директора. Вы могли бы не искать ответы на неактуальные вопросы.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения ERP системы со стороны заказчика. Систему вам помогает внедрять компания - системный интегратор, выбранная по результатам проведенного конкурса. Проект подходит к успешному завершению. В связи с хорошим управлением стоимостью проекта, вам удалось, несмотря на реализацию многих рисков, уложится в бюджет, чем вы очень гордитесь. В настоящий момент, настраиваются различные справочники в системе, а также осуществляется миграция данных из старой системы в новую. Далее, запланирован этап тестовой эксплуатации, после чего система будет переведена в промышленную эксплуатацию. По завершении миграции данных из старой системы, скорость выполнения некоторых операций снизилась в десятки раз. Пользователи системы считают подобную производительность неприемлемой, а работу в системе невозможной. Вы начинаете спор с подрядчиком по поводу приемлемой производительности системы. Подрядчик признает низкую производительность системы, но считает, что оптимизация производительности вашей ERP системы не входит в контракт, соответственно, либо оптимизацию выполняет заказчик, либо подрядчик за дополнительный бюджет, причем не маленький. Когда закончится данный спор - не известно.
 
Вывод: